在回顾过去一年时，蜜雪集团首席执行官张渊称，2025年是(shi)机遇(yu)与(yu)挑战(zhan)并存的一年，我(wo)们(men)继续围绕供应链强化(hua)、品牌IP建设、门(men)店运营优化(hua)的三条(tiao)主线(xian)，力争实(shi)现“三位一体的总成本领先(xian)”，推动集团整体经营保(bao)持(chi)稳健增长。

由此可(ke)见，提质增效(xiao)成为蜜雪下一步的关键词。

它更(geng)明确巩固门(men)店背后的运营效(xiao)率(lu)、供应链建设与(yu)品牌张力等更(geng)为底层的因素(su)。而结合近期蜜雪在业(ye)绩会上所释放的信号来判(pan)断，它下一发展阶段的关键，不仅是(shi)维(wei)持(chi)这套能力，而是(shi)对其持(chi)续加码，并尝试在不同品类中进行复制。

规模之后，蜜雪还(hai)在加厚能力

过去几年，外界对蜜雪的理解，大多(duo)停留(liu)在“平价”和“规模”，这两个因素(su)让它成为一家体量庞大、竞(jing)争对手(shou)难以跨(kua)越的现制饮品公司。但如果拆开来看，其扩张背后的核心，并不是(shi)简(jian)单的门(men)店复制，而是(shi)一套相互咬(yao)合的系统能力。

从根本上看，支撑(cheng)“高质平价”和规模化(hua)扩张的基础，是(shi)它的供应链基础。蜜雪通过自建生产基地(di)与(yu)仓储物流(liu)体系，将原料采(cai)购、生产加工(gong)与(yu)配送环节纳入内部体系，使成本控制成为一种底层能力。

这种能力的关键在于，一旦规模形成，成本优势便成为了蜜雪极(ji)高的竞(jing)争壁(bi)垒，使后来者(zhe)难以在短期内逾越。而从本次业(ye)绩会释放的信息来看，这一能力仍在被(bei)继续放大。

蜜雪提出了一个叫做“真鲜纯”的战(zhan)略，它要对门(men)店产品与(yu)前后端供应链进行全面升级(ji)。例如，将部分常温果类原料升级(ji)为冷链原料，将常温奶与(yu)常温椰乳切换(huan)为冷链鲜奶与(yu)冷链椰乳。同时，围绕这一升级(ji)，公司也(ye)在同步改造生产线(xian)与(yu)冷链仓配体系。管理层明确表示，2026年将规划总额约18-20亿元投(tou)入，其中14亿元用于国内供应链升级(ji)，2亿元用于海外生产基地(di)建设，以保(bao)障(zhang)上述战(zhan)略的稳健落地(di)。

这类投(tou)入需要勇气。蜜雪的管理层也(ye)坦言，更(geng)高标准的原料，如鲜果、鲜奶将在短期内对毛利率(lu)形成压力。

不过从投(tou)入结构来看，这些(xie)动作不仅是(shi)对品质的提升，更(geng)是(shi)蜜雪对供应链控制力的进一步加强，它的意义不在于短期利润，而在于进一步提升成本与(yu)效(xiao)率(lu)的竞(jing)争力。从长期主义的视角上看，蜜雪的这种选择，本质上也(ye)是(shi)在提前加固未来的竞(jing)争壁(bi)垒。

供应链之外，蜜雪的另一个重要的能力来自门(men)店运营。

过去的发展中，通过标准化(hua)流(liu)程(cheng)与(yu)数字化(hua)系统，蜜雪得以在大规模加盟体系中维(wei)持(chi)相对稳定的出品与(yu)效(xiao)率(lu)。而在下一阶段，这一能力的重点转向进一步的数字化(hua)深化(hua)。

一个例子(zi)是(shi)，管理层在业(ye)绩上提到，随着消费者(zhe)行为变化(hua)，到店堂食客流(liu)有(you)所减少——这也(ye)是(shi)外卖(mai)大战(zhan)给所有(you)茶饮品牌带来的“后遗症(zheng)”。

而蜜雪的解法是(shi)通过数字化(hua)能力重构与(yu)用户的连接(jie)。例如，它将通过数字化(hua)运营强化(hua)自有(you)渠(qu)道建设，将第三方平台用户逐(zhu)步引导至自有(you)线(xian)上体系，并依托门(men)店网络推动到店取餐与(yu)会员运营。

与(yu)此同时，在门(men)店扩张与(yu)加盟商(shang)盈利之间(jian)，蜜雪也(ye)在进行新的取舍。在2026年，它将主动放缓新店开拓节奏，将更(geng)多(duo)资源投(tou)入到存量门(men)店的运营扶持(chi)与(yu)效(xiao)益提升上。

具体而言，其将以单店营业(ye)额与(yu)门(men)店密度(du)为核心指标，制定更(geng)为精细化(hua)的区(qu)域策(ce)略，在交通枢纽(niu)、景区(qu)等场景拓展门(men)店类型，同时推动门(men)店模型与(yu)消费场景的多(duo)元化(hua)升级(ji)。

与(yu)之配套的，是(shi)产品体系的持(chi)续优化(hua)——从菜单、原料到包材，全面提升产品品质，以支撑(cheng)单店经营能力的提升。此外，通过引入AI等工(gong)具以及智能出液机、门(men)店管理系统等设备(bei)，提升门(men)店效(xiao)率(lu)与(yu)标准化(hua)水(shui)平。

基于供应链基础和门(men)店数字化(hua)能力，叠加蜜雪围绕“雪王”展开的内容与(yu)营销——蜜雪进一步强化(hua)效(xiao)率(lu)驱动增长：供应链支撑(cheng)价格(ge)与(yu)供给，IP带来流(liu)量与(yu)复购，运营体系承(cheng)接(jie)规模。

“经过近30年的发展，蜜雪集团已成长为一个多(duo)品牌、全球化(hua)布局、数字化(hua)驱动的企业(ye)，在目前更(geng)加复杂多(duo)变的市场环境(jing)下，我(wo)们(men)需要从更(geng)高层面来统筹和配置资源，以进一步强化(hua)我(wo)们(men)的核心竞(jing)争力。”张渊表示。

这段话意味着，蜜雪也(ye)意识到而在当前阶段，它所形成这套能力不能停留(liu)在“既有(you)优势”，而是(shi)在被(bei)持(chi)续投(tou)入、不断强化(hua)。而新的问题也(ye)随之而来，当一套能力被(bei)反复验证并持(chi)续加厚之后，它能否被(bei)复制？

幸运咖，不止是(shi)一条(tiao)新的增长曲线(xian)

答案首先(xian)落在咖啡业(ye)务上。

从行业(ye)来看，中国咖啡消费仍处(chu)于渗透率(lu)提升阶段，是(shi)少数具备(bei)结构性增长空(kong)间(jian)的饮品赛道之一。但与(yu)此同时，随着茶饮品牌加速入局，咖啡市场的竞(jing)争也(ye)迅(xun)速升温，单纯依赖价格(ge)或门(men)店扩张，已经难以形成长期优势。

在这一背景下，蜜雪并未选择将咖啡完全并入主品牌，而是(shi)采(cai)取了“双品牌、协同发展”的路径：蜜雪冰城继续以茶饮为核心，咖啡作为补充；而幸运咖，则承(cheng)接(jie)更(geng)专业(ye)的现磨咖啡需求。

这使得幸运咖的角色(se)发生了变化(hua)——它不只(zhi)是(shi)一个具有(you)潜力的增长业(ye)务，而更(geng)像是(shi)蜜雪能力体系的一次验证。

或许你已经在一些(xie)门(men)店端感受到了幸运咖的不同，部分门(men)店已经开始使用了低温奶如悦鲜活，而接(jie)近幸运咖的人士透露(lu)，未来在全国幸运咖门(men)店，可(ke)能都将使用低温鲜奶。

不仅仅是(shi)牛奶的选择，幸运咖如今也(ye)在持(chi)续“升咖”。在产品品类上，幸运咖正(zheng)在构建更(geng)完整的产品结构：从基础的美式、奶咖，到过去只(zhi)有(you)在精品咖啡门(men)店才会提供的特调咖啡与(yu)手(shou)冲咖啡，进一步渗透不同层次的咖啡消费需求，重新定义“精品平价”。

在原料端，这个品牌将对咖、奶、果、糖等核心原料做全面系统的品质升级(ji)，试图提升整体风味表现。例如在鲜豆方面，幸运咖将通过极(ji)致压缩从烘焙到现磨的周期，锁住咖啡本香(xiang)，呈现更(geng)丰富的咖啡风味层次。此外，幸运咖在这次财(cai)报(bao)会上透露(lu)，计划投(tou)入1至2亿元用于门(men)店设备(bei)升级(ji)，并强化(hua)员工(gong)培训体系，以提升出品稳定性。

另外一个值得注意的地(di)方在于，幸运咖还(hai)在试图解决咖啡行业(ye)一个难以权衡的问题——规模和出品。

幸运咖从万店规模的经验中找到了可(ke)能性。幸运咖的高层表示，除了门(men)店的咖啡师伙(huo)伴均(jun)经过系统化(hua)的培训之外，还(hai)将尝试通过引入数字化(hua)管理系统、自动化(hua)生产设备(bei)以及打造智慧门(men)店等，实(shi)现数字化(hua)的管控与(yu)赋能，有(you)效(xiao)保(bao)障(zhang)万店规模下的咖啡出品品质与(yu)管理效(xiao)率(lu)提升。

比产品“升咖”更(geng)关键的是(shi)经营逻辑的变化(hua)。

在业(ye)绩会上，幸运咖的管理层多(duo)次强调“提质增效(xiao)”，并明确了“以单店营收(shou)增长为主，以规模发展为辅(fu)”的方向。这对于幸运咖的既有(you)与(yu)潜在加盟商(shang)而言，是(shi)一个利好信号。

从加盟商(shang)视角来看，市场上的连锁品牌往往通过快速扩张来实(shi)现增长；而当门(men)店规模达到一定体量后，因门(men)店密度(du)过大导致单店业(ye)绩波动。而幸运咖的策(ce)略，则是(shi)在规模效(xiao)应形成之后，转向单店效(xiao)率(lu)与(yu)加盟商(shang)回报(bao)。

通俗来说，它不仅让加盟商(shang)来开店，还(hai)要让加盟商(shang)更(geng)赚钱。

具体到细节上，在业(ye)绩会上高层透露(lu)，“为支持(chi)幸运咖发展而对加盟商(shang)进行原料让利”；此外，还(hai)将推进设备(bei)升级(ji)、数字化(hua)系统及培训体系完善等工(gong)作，强化(hua)加盟商(shang)的经营能力，使单店模型更(geng)加稳定。

这些(xie)并非仅是(shi)战(zhan)略上的部署，而是(shi)幸运咖直接(jie)落地(di)的投(tou)资——除了上述提到的1至2亿元用于幸运咖门(men)店设备(bei)升级(ji)和员工(gong)培训，它还(hai)要投(tou)入3个亿的资源，重点用于幸运咖品牌的营销、小程(cheng)序APP、空(kong)间(jian)体验、视觉设计、包材升级(ji)等这几个方面，以重塑消费者(zhe)对这一品牌认知。

不难看出，这些(xie)举措(cuo)的核心是(shi)强化(hua)单店模型的稳定性与(yu)盈利能力。从加盟商(shang)角度(du)看，他们(men)也(ye)能够从这些(xie)提升与(yu)投(tou)入中看到未来门(men)店业(ye)绩增长的确定性。

如果将上述变化(hua)放在一起(qi)，我(wo)们(men)可(ke)以看到一个更(geng)清晰的商(shang)业(ye)轮(lun)廓：幸运咖的增长不再依赖补贴或单一爆品，而是(shi)建立在供应链、产品、门(men)店体验与(yu)加盟体系共同作用之上的一整套模型——这套模型，与(yu)蜜雪在过去茶饮业(ye)务中所依赖的能力体系高度(du)一致。

因此，对于蜜雪而言，幸运咖的角色(se)不仅仅是(shi)一条(tiao)业(ye)务增长曲线(xian)，更(geng)是(shi)其能力向现磨咖啡的迁移(yi)，现在也(ye)正(zheng)在迁移(yi)到鲜啤赛道中。

蜜雪的增长边界在哪里？

若(ruo)蜜雪的系统能力被(bei)证实(shi)能够有(you)效(xiao)赋能其他品类，那么对于资本市场而言，他们(men)需要重估的问题出现了：蜜雪的增长边界在哪里？

从这次业(ye)绩会所释放出来的信号也(ye)能够看到，蜜雪对于未来有(you)着清晰的战(zhan)略打法，不同品牌的运营逻辑。但其中一个更(geng)关键的要素(su)是(shi)，它的增长逻辑正(zheng)在被(bei)进化(hua)。

具体而言，过去这家公司依赖的是(shi)一个品牌“蜜雪冰城”，通过其规模扩张实(shi)现增长；如今，这家公司不仅将供应链、品牌IP到数字化(hua)运营的能力不断打磨并加厚，更(geng)是(shi)具备(bei)了将其跨(kua)品类迁移(yi)的可(ke)能性——这也(ye)意味着蜜雪集团开始走向下一个增长阶段。

而在这个新的阶段里，蜜雪的增长边界将不再由某一个或某几个品牌所决定，而由其能力体系所能延展的范围决定。从这一维(wei)度(du)上看，它所承(cheng)载的想象空(kong)间(jian)，或许远超于现在的市场预期。