译者：谭媛媛

版(ban)本：东方出版(ban)中心

2025年(nian)4月

杰(jie)克·韦尔奇是我读(du)博士的原因之一。

2000年(nian)初，他(ta)的自传出版(ban)。我在书(shu)中读(du)到一个有趣(qu)的故事。杰(jie)克在职场工作了一段(duan)时间之后返回学校读(du)书(shu)的原因之一，是他(ta)有一次和同事出差的经历。那位同事有博士学位。在飞(fei)机上，空乘(cheng)称(cheng)呼那位同事为某某博士，这让杰(jie)克觉得很酷，于是回校园读(du)了博士。

那时候(hou)我还在大学，对于博士学位几(ji)乎没有什么概念，但我也觉得这很酷。于是后来我读(du)了博士。多年(nian)以后，轮到我出差了。我定了汉莎航空公(gong)司的飞(fei)机，飞(fei)去瑞士苏黎世。为了凸显我的博士身(shen)份，订票的时候(hou)，我在自己的名字面前加了Dr. 的前缀。结果那次，飞(fei)机晚点，需要改签。前台为我办理手续的工作人员看着计算机屏幕，说：“哇哦，你是一位Doctor！”

我得意地说，“是，我是。”

“哪个领域（Which field）？” 显然，他(ta)以为我是医生，问我是哪个领域的，比如是眼(yan)科，还是外科。

“我有工程学博士学位。”我回答。

对方脸上露出笑容，没有再说话。

那一刻，我印证了自己脑海(hai)中的想(xiang)法：时代变(bian)了。杰(jie)克·韦尔奇所代表的那个“知(zhi)识分子光环”和“工业英雄时代”，已经被一个金融驱动、专(zhuan)业身(shen)份重新排序的时代所取代。

2001年(nian)，在担任通用电(dian)气(qi)（GE）首(shou)席执行官长达二十年(nian)之后，杰(jie)克·韦尔奇退休。二十年(nian)间，他(ta)把通用电(dian)气(qi)的市值从120亿美元，推到6000亿美元的高峰。在他(ta)职业生涯的后半段(duan)，媒体和民间开(kai)始(shi)对他(ta)赞誉有加，称(cheng)他(ta)是“世纪经理人”，“史上最佳首(shou)席执行官”等等。杰(jie)克·韦尔奇那时候(hou)就是企业管理的最高峰。投资大师沃伦·巴菲(fei)特(te)对他(ta)和妻子苏西·韦尔奇（Suszy Welch）一起出版(ban)的《赢》这本书(shu)的评价是：我们不再需要其他(ta)任何管理学的书(shu)籍了。

然而在他(ta)从董事长和首(shou)席执行官任上退休不久，通用电(dian)气(qi)公(gong)司就发生了翻(fan)天(tian)覆地的变(bian)化。市值一度跌去五成。杰(jie)克在任时贡献了六成营收的业务单元“通用资本（GE Capital）”最终垮台。十年(nian)之后，杰(jie)克·韦尔奇与(yu)世长辞。过去两三年(nian)间，这家具有130多年(nian)历史、代表美国制造业最高水平、开(kai)启了电(dian)气(qi)时代的老店，已经被拆分成了三家独立运营的公(gong)司，令人唏嘘。

2022年(nian)，《纽约时报》记(ji)者大卫·盖勒(le)斯（David Gelle）出版(ban)了《韦尔奇陷阱：美国资本主义(yi)崩坏(huai)之源》（The Man Who Broke Capitalism） 一书(shu)，详细讲述(shu)了通用电(dian)气(qi)在杰(jie)克·韦尔奇手中发生的变(bian)化。他(ta)认为，杰(jie)克凭一己之力，深刻地改变(bian)，或者破坏(huai)了美国的公(gong)司文化。

美国企业文化的转(zhuan)变(bian)

当我们谈到美国时，人们常常用一种笼统(tong)的说法：金钱至上。商业也一直是美国社(she)会最为重要的组成部分之一。例如1925年(nian)，时任美国总统(tong)柯立芝曾经在一次记(ji)者会上直言(yan)：“美国人民最关心的事情，就是商业（the primary business of the American people, is business）”。但在美国历史上，商界并(bing)不是唯(wei)利是图的存在，企业界曾经一直非常重视自己的社(she)会责任。著名的企业强生早在1943年(nian)成为上市公(gong)司之前，就在自己的“企业价值”中明确指出：强生“首(shou)先(xian)对顾客负责，包括病人，医生和护士，母亲、父亲和任何使用我们产(chan)品的人们”；其次是对雇员负责，承(cheng)诺提供“稳定的工作”，而且说“工资必须公(gong)平、足够(gou)，管理合理，工作时间合理”。这种企业责任感(gan)并(bing)不是只有强生独有，而是一种普遍存在的理念。那时候(hou)华尔街对于企业实际生产(chan)的投资回报更有耐心，并(bing)不刻意追求短(duan)期的快速回报。

1968年(nian)，就是美国民权运动最为动荡(dang)的时候(hou)，民调也显示美国民众对于企业在平衡利润与(yu)公(gong)共利益方面满(man)怀信心。早在 1981 年(nian)，著名的非营利游说组织“商业圆桌会议”（Business Roundtable）就宣称(cheng)，公(gong)司肩负的责任远远超越季度盈利。他(ta)们指出，企业对普通人福祉和生活质量的重要性，已经产(chan)生了远超许多人过去所认为的企业传统(tong)使命的认知(zhi)和期待；而这种传统(tong)使命曾被理解为“以盈利为目的提供商品和服务”。这个组织今天(tian)的董事会成员包括苹(ping)果、摩根大通、通用汽(qi)车公(gong)司的最高层以及白宫幕僚长。通用电(dian)气(qi)就是这个组织的创始(shi)参(can)与(yu)者。

作者在书(shu)中提到了美国企业在20世纪50年(nian)代与(yu)今天(tian)风格迥异的财报。那时候(hou)，企业会在财报中提到自己如何通过合理的薪酬、职业发展的机会、健康保险、退休金等方面照顾自己的员工。其次会提到在经营的过程中，为供应链中的合作方等利益相关方创造了多少价值。再后面会提到为国家建(jian)设、社(she)区发展做了哪些贡献，缴纳(na)了多少税款。最后才会提到为股东创造了多少价值。而今天(tian)的财报中，除了股东利益，再也无法看到其他(ta)的内容。这种从“利益相关方”到“股东利益至上”的转(zhuan)变(bian)，是美国整(zheng)个经济体中价值取向变(bian)化的集中体现。

上述(shu)的种种变(bian)化，在作者大卫·盖勒(le)斯看来，都(dou)源自杰(jie)克·韦尔奇的推动。

通用电(dian)气(qi)的韦尔奇时代

通用电(dian)气(qi)公(gong)司是美国最负盛名的工业集团之一。这家公(gong)司引以为傲地把发明家托马斯·爱迪生作为自己的创立者。到了20世纪80年(nian)代，它(ta)的业务涵盖从家用电(dian)器、重工业设备到媒体、医疗设备等多个领域，员工多达40万人。

1981年(nian)，杰(jie)克·韦尔奇被宣布为通用电(dian)气(qi)新的掌(zhang)门人。此前，该公(gong)司已经提早几(ji)年(nian)启动了确立接班人的计划。虽然韦尔奇是候(hou)选人之一，但是任命消息一出，公(gong)司管理层上下还是为之震动。因为韦尔奇看起来与(yu)他(ta)的前任所展现出的气(qi)质、行事风格完全不同，做事激进，常常对人使用霸凌式的沟通方式，名声并(bing)不好。

杰(jie)克·韦尔奇（Jack Welch，1935-2020），通用电(dian)气(qi)集团原CEO。杰(jie)克·韦尔奇执掌(zhang)通用电(dian)气(qi)长达20年(nian)，被誉为“全球第一CEO”“二十世纪最佳经理人”等。

果不其然，杰(jie)克上任之后，开(kai)始(shi)了大刀阔斧的改革。首(shou)先(xian)，凡是集团业务部门中无法在本领域处在第一、第二位置的部门，要么被出售，要么限期整(zheng)改，要么关门大吉。这样做的背后原因，当然是为了保持(chi)企业整(zheng)体拥有强有力的竞争力。如此带来的后果，当然就是很多工人失业。

对于公(gong)司整(zheng)体的人事改革是贯穿杰(jie)克·韦尔奇在通用电(dian)气(qi)整(zheng)个职业生涯的主题之一。他(ta)曾说：“不要拥有食堂，让经营食堂的公(gong)司去做。”在他(ta)任上，他(ta)大规模解雇员工的同时，工作如何完成？解决(jue)方案是，最大限度地使用外包服务。通用电(dian)气(qi)那时候(hou)就不再拥有自己的保安、保洁和其他(ta)服务人员。当外包无法满(man)足需求时，他(ta)就开(kai)始(shi)寻(xun)求向海(hai)外寻(xun)找更低廉的劳动力。当然，这些在今天(tian)都(dou)已经是所有人习以为常的事情了。杰(jie)克在任时，前后有十多万通用电(dian)气(qi)的员工失去工作。从1981年(nian)的40.4万名员工，缩减到1995年(nian)的23万人。

杰(jie)克·韦尔奇非常清楚用人在企业发展中的重要性。在通用内部，他(ta)开(kai)始(shi)推行赏罚分明的差异化做法。通用首(shou)创了每年(nian)按照固定比例淘汰考评不合格的员工的做法。通用内部会通过业绩考核把员工分成前20%， 70%和后10%三档。对于前20%，韦尔奇会毫(hao)不吝啬地给予他(ta)们分红、股权等奖励。中间70%留任，后10%则必须淘汰。韦尔奇把自己喜(xi)欢“赢”的性格，做到了极致。杰(jie)克相信给表现最好的人重重的奖赏，必定能(neng)够(gou)激励这些员工更进一步(bu)。这种做法源自他(ta)自己的经历：据他(ta)自己回忆，他(ta)毕业后开(kai)始(shi)第一份工作满(man)一年(nian)时，获得了1000美元的薪水提升，非常高兴。但是当他(ta)后来知(zhi)道同办公(gong)室的每个人都(dou)获得了同样的薪水涨幅，非常气(qi)恼，决(jue)定马上辞职。原因是他(ta)觉得自己更好，得到和其他(ta)人一样的奖赏对自己不公(gong)平。有人批评杰(jie)克·韦尔奇的做法是达尔文主义(yi)，相信适者生存。

杰(jie)克所做的一切，都(dou)是为了提升营收和利润。他(ta)自己曾经说过发现用钱生钱，比实业赚钱更快。这成了杰(jie)克·韦尔奇一个迅速提升公(gong)司盈利能(neng)力的捷径，具体通过两个手段(duan)实现。第一是通过不断兼(jian)并(bing)新的公(gong)司增加应收总量。第二是利用金融手段(duan)赚钱。公(gong)司旗下的通用资本，是一个典型(xing)的代表。这个部门在通用系统(tong)中一直存在，早期是为采购本公(gong)司产(chan)品的客户提供诸如按揭、信贷服务的业务实体。在杰(jie)克治下，这个业务单元被打造成了一个没有银行之名、却行银行业务之实、又不受银行业监管机构管理的超级金融机构。它(ta)是一个经营多种金融服务的一个巨兽，业务涵盖房地产(chan)按揭、信用卡(ka)、商业票据、租赁、高风险商业贷款，甚至采取对冲(chong)式操作，成为一个与(yu)工业生产(chan)完全脱节的影子银行。通用资本的业务，本质上就是像用信用卡(ka)一样的短(duan)期借钱，去做房地产(chan)和保险这种长期、高风险的投资。只要一次金融动荡(dang)，就可(ke)能(neng)会瞬间崩盘。通用资本的市值一度达到整(zheng)个通用系统(tong)的近六成。据杰(jie)克的继任者杰(jie)夫·伊(yi)梅尔特(te)（Jeff Immelt）承(cheng)认，2001年(nian)“9·11”事件发生时，通用电(dian)气(qi)最大的业务部门并(bing)不是任何制造业，而是保险，其办公(gong)场所就在世贸中心大楼里。

图片来自通用电(dian)气(qi)官网。

总之，利用金融手段(duan)追求短(duan)期收益的最大化、削减制造业投资、追求短(duan)期的每股收益，进而操作收益平滑、利用会计手段(duan)调节盈利目标(biao)成了杰(jie)克·韦尔奇和他(ta)的继任者掌(zhang)管通用电(dian)气(qi)时的秘密武器。但这种做法最终还是葬送了公(gong)司。后来在2008年(nian)的金融风暴(bao)中，通用资本的现金流几(ji)乎断裂，市值几(ji)乎蒸发了八成。这也导致了整(zheng)个通用电(dian)气(qi)的急速衰落(luo)。最终，通用资本消失在了历史中。

高管薪酬的迅速飙升，也始(shi)于韦尔奇时代。韦尔奇的前任，英国人瑞吉纳(na)尔德·琼(qiong)斯（Reginald Jones，1917-2003）任通用电(dian)气(qi)首(shou)席执行官的薪水是20万美元，这仅仅是今天(tian)的不到90万美元。这个数字在今天(tian)看来令人难以想(xiang)象。杰(jie)克·韦尔奇的薪酬被大众广泛的关注，是他(ta)退休时得到的巨额经济补偿。据《纽约时报》估计，杰(jie)克离任时拿到了总额约4.17亿美元的补偿，包括3—3.5 亿美元的股票和股票期权，980万美元的养老金，以及豪华公(gong)寓、私人飞(fei)机及各种生活、办公(gong)费用甚至鲜花配送服务。退休的杰(jie)克过着“帝王般”的生活。这件事之所以引起关注，是因为在他(ta)离任后不久，通用电(dian)气(qi)的股价就很快从高点的40多美元跌去了一半，最终在金融危(wei)机中跌到了个位数。

《韦尔奇陷阱》的作者盖勒(le)斯认为杰(jie)克·韦尔奇凭借一己之力，改变(bian)了通用电(dian)气(qi)的企业文化，并(bing)且在整(zheng)个美国的公(gong)司文化、经济版(ban)图中都(dou)留下了自己深深的印记(ji)。杰(jie)克的商业传奇开(kai)始(shi)传遍美国各个角落(luo)之后，众多大公(gong)司的管理者开(kai)始(shi)效仿他(ta)的做法。领头的，当然是那些杰(jie)克·韦尔奇自己培养的高级管理人员。这包括3M，家得宝（Home Depot），波音这样的巨头。大规模裁员、利用资本手段(duan)提高金融收益……这些杰(jie)克·韦尔奇的典型(xing)做法被不断地效仿、放大，直至成为工业界的标(biao)准(zhun)做法。

杰(jie)克·韦尔奇。

重新审视韦尔奇和美国商业文化

我们很难说，杰(jie)克·韦尔奇是美国公(gong)司文化巨大转(zhuan)变(bian)的推动者，还是一个时代的洪(hong)流中顺势而为、必然出现的一个典型(xing)人物。事实上杰(jie)克·韦尔奇接手通用之前，美国制造业就已经开(kai)始(shi)承(cheng)受刚刚露出的全球化趋势的压力。杰(jie)克曾经在20世纪70年(nian)代和当时的通用电(dian)气(qi)首(shou)席执行官琼(qiong)斯一起给股东写了一封(feng)信，提到“那些拒绝自我更新、无法抛弃旧(jiu)模式并(bing)拥抱新技术的公(gong)司，极有可(ke)能(neng)在20世纪80年(nian)代陷入严重衰退。我们决(jue)心绝不让这种情况发生在通用电(dian)气(qi)身(shen)上。”从这个意义(yi)上说，他(ta)的确是一位富有洞察力的领导者。不过，他(ta)选择的不是迎难而上，从根本上巩(gong)固本国制造业的优势，而是选择了一条简单可(ke)行的捷径。包括追求短(duan)期效益，利用资本赚取更多的利润。杰(jie)克不是魔鬼，而是最聪明、最迅速，也最彻底(di)地顺应了制度激励的人。问题不在于他(ta)的道德，而在于制度所奖励的行为，与(yu)制度所承(cheng)受的长期后果，在数学上从一开(kai)始(shi)就不可(ke)持(chi)续。

作者在书(shu)中提到，他(ta)认为美国企业的整(zheng)体转(zhuan)向，很大程度上受到著名经济学家米尔顿·弗里德曼1970年(nian)9月在《纽约时报》发表的专(zhuan)栏文章《企业的社(she)会责任是增加利润》中所提到观点的影响。但如果仔(zai)细阅读(du)弗里德曼的文章，我们会注意到他(ta)真正关注的并(bing)不是企业要不要承(cheng)担社(she)会责任，而是企业行为要不要被短(duan)视所误导。弗里德曼反对的是“把自利行为包装成社(she)会责任”的伪善，以及“用别人的钱行使自己的道德偏好”的越权。比如企业为员工提供较(jiao)好的福利，本质上的着眼(yan)点应该是从长期看，这样的做法有利于吸引更好的人才，让企业更具竞争力；又或者为社(she)区的稳定和发展作出贡献，反过来享受这种安定的环境带来的较(jiao)好的营商环境。由于企业的管理者也是雇员，而不是拥有者。一旦(dan)这些做法被披上“社(she)会责任”的外衣，就会导致资源被滥用，因为没有人知(zhi)道底(di)线在哪里。弗里德曼认为在一个自由市场为基础的社(she)会中，各尽其责是最好的资源配置手段(duan)。但韦尔奇式管理的失败恰恰来自另一端：将“利润最大化”误读(du)为“季度最大化”，把自由市场的长期自利扭曲(qu)为短(duan)期财技。笔者认为这并(bing)不是弗里德曼担心的企业社(she)会责任造成的后果，而是“资本主义(yi)被短(duan)视精神侵蚀”的结果。其实弗里德曼的文章在当时是另有所指。

米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman，1912—2006），美国经济学家，芝加哥经济学派领军人物，1976年(nian)诺贝尔经济学奖得主。

杰(jie)克·韦尔奇的领导风格被作者总结成两个字：霸凌。他(ta)会朝着下属大声呵斥，甚至破口大骂(ma)。在他(ta)身(shen)边工作成了压力极大的事。当他(ta)讨论需要开(kai)除某个人时，他(ta)会说：“（用枪）打他(ta)（shoot）！”他(ta)讨论裁员时，会说：“得枪杀他(ta)们（they ought to be shot）。”1984年(nian)《财富》杂志在一篇报道中称(cheng)呼他(ta)为：美国最难对付的老板。文中描述(shu)他(ta)会“批评、提过高的要求，并(bing)且羞辱人”，有时候(hou)甚至要有肢体上的对抗。一个被采访对象说，与(yu)他(ta)一起工作像是“打仗，很多人被枪杀。活下来的马上进入下一场战(zhan)斗。”杰(jie)克·韦尔奇很在乎面子，这篇报道的出现被他(ta)描述(shu)成：“职业生涯里最糟(zao)糕的时刻”之一。而与(yu)此同时，通用电(dian)气(qi)表面看起来盈利能(neng)力很强，销售数据良好，股票价格飙升。“很不幸”，杰(jie)克·韦尔奇说，“这永远不会停下。”

杰(jie)克·韦尔奇的管理理念， 当然有很多内容是非常有价值的。比如对公(gong)司内部沟通的重视、对管理者培养的重视和做法、对“六西格玛”质量控(kong)制系统(tong)的引入，等等。

然而，本书(shu)的一个问题是它(ta)把美国企业文化和经营理念结构性的变(bian)化写成了一个人造成的历史，并(bing)没有清晰(xi)地区分时代力量与(yu)个人责任——作者没有厘清杰(jie)克作为个体应该负多少责任，而是含混地让读(du)者认为他(ta)带动了一切。杰(jie)克·韦尔奇并(bing)没有如作者所说“打破资本主义(yi)”，他(ta)只是最高调、最纯粹，也最成功地实行了一套时代已经在逼近的逻辑。在笔者看来，真正改变(bian)美国经济的不是他(ta)，而是那个时代的系统(tong)性的力量。作者在书(shu)中列举出大量杰(jie)克的看法或者做法如何与(yu)当时的大环境的数据变(bian)化趋势相关联。比如他(ta)对于工会的强硬态度，正好在时间上与(yu)美国劳动力的工会参(can)与(yu)率的下降高度重叠(die)。20世纪60年(nian)代美国劳工27%都(dou)加入了工会，到了20世纪90年(nian)代这一数字跌至13%。

《美国工厂》剧照。

另外，劳工的实际工资也一路下滑。但是，这些数据的背景是整(zheng)个美国的工会衰落(luo)、大企业拥有更多的权力，而不是杰(jie)克·韦尔奇一己之力，或者通用一家公(gong)司造成的。事实上对工会的打压，始(shi)作俑者另有其人。 1981年(nian)8月6日，美国1.2万名联邦空管人员罢工三天(tian)、导致1.4万多班次的飞(fei)行中一半不得不停飞(fei)之后，时任美国总统(tong)里根解雇了1.2万名联邦航空管理人员。私营企业迅速嗅到了联邦政(zheng)府对劳工的强硬态度之后，开(kai)始(shi)行动。生产(chan)午餐肉的著名企业“世棒”率先(xian)开(kai)始(shi)不顾员工反对，降低雇员的薪酬。由此拉开(kai)了劳工在经济版(ban)图中话语权不断降低的序幕，直至今天(tian)。

说是杰(jie)克·韦尔奇打破了资本主义(yi)，不如说是美国这个过往的制造业大国，不得不在全球化开(kai)始(shi)初现端倪的时候(hou)，采取防(fang)御(yu)性的对应姿态。而不幸的是，在“自由市场”的环境下，资本当然会选择成本最为低廉的途径以保证利润的最大化。在金融业依然为制造业服务的传统(tong)工业模式下，优化制造业的效率，当然是企业家的不二选择。但当金融业做大，可(ke)以脱离实业，更快地“创造”价值的时候(hou)，当资本可(ke)以在全球范围内寻(xun)找价格更为低廉的劳动力和成本的时候(hou)，杰(jie)克·韦尔奇以及他(ta)的继任者们所做的，也就顺理成章了。至于作者提到的企业文化的变(bian)迁，包括在20世纪80年(nian)代以前对于雇员全方位的照顾，背后也有多种原因。在大萧条之后，美国社(she)会的精英阶层与(yu)劳工形成了新的社(she)会契(qi)约，解决(jue)了之前的财富再分配的问题。之前较(jiao)好的劳资关系，应该说是这种良好关系的延续。再者，二战(zhan)中美国的制造业雄霸全球，闭着眼(yan)睛都(dou)能(neng)赚钱的好日子里，企业没有迫切需要大刀阔斧地削减成本以求生存和利益最大化。这种背景也就使得整(zheng)个社(she)会看起来更为“岁月静好”。二战(zhan)的胜利带来的爱国主义(yi)、社(she)区意识更是在这之上锦上添花，让劳资关系看起来充(chong)满(man)温(wen)情和“社(she)会责任”的色彩(cai)。

坦(tan)率地说，利用资本赚钱也不是杰(jie)克·韦尔奇的发明。金融业与(yu)制造业的分离，其实在二战(zhan)结束之后，就开(kai)始(shi)出现端倪。二战(zhan)刚结束时，美国制造业占到全球40%的份额。那时金融业主要通过融资、保险等为制造业服务。但随着美国制造成本开(kai)始(shi)上升、战(zhan)后欧(ou)洲与(yu)日本制造业迅速恢复导致的竞争日趋激烈，金融业逐步(bu)开(kai)始(shi)寻(xun)求更高收益的场所，比如债(zhai)券创新、国际资本流动增加。20世纪70年(nian)代的布雷顿森林体系的废(fei)除、监管的松动，20世纪80年(nian)代里根时期的金融自由化和全球化，让这一趋势驶入了快车道。比如1982年(nian)以前，企业回购自己的股票是非法的。但是这一年(nian)之后，企业终于找到了短(duan)时间内推高自己公(gong)司股票的利器。由于高管的分红与(yu)股价息息相关，华尔街与(yu)企业高管的关系变(bian)得密不可(ke)分。到了20世纪90年(nian)代，美国似乎已经变(bian)成了一个“金融驱动型(xing)”的国家。进入21世纪，这种趋势愈演愈烈，美股市值与(yu)国内生产(chan)总值的比例多次超过150%—200%。 2023年(nian)，咨询公(gong)司麦肯锡发布的一份报告(gao)指出，到2021年(nian)为止，全球资产(chan)负债(zhai)表估值约为1600万兆，其中实物资产(chan)仅为610万亿美元，剩下的则是金融资产(chan)。资本市场与(yu)实体经济的脱节，已经是经济领域的共识。

《美国工厂》剧照。

杰(jie)克·韦尔奇在工作上的用功程度，体现了美国式的劳动伦理。书(shu)中提到，他(ta)长时间工作，并(bing)且也希望别人也是如此。早年(nian)他(ta)的自传中，他(ta)就提到自己通宵达旦(dan)地和同事一起讨论人事安排。他(ta)强硬的作风，粗鲁的语言(yan)表达，确实在今天(tian)看来是与(yu)职场环境极为不匹配的。他(ta)也因此被人送外号“中子弹杰(jie)克”，以形容他(ta)“强悍”的一面。不过这些私德上的问题，不能(neng)让他(ta)成为“摧毁资本主义(yi)”这样宏大主题的批判对象。

过度追逐利润、短(duan)视经营，才是杰(jie)克·韦尔奇应受批评的地方。而真正让这些做法变(bian)成“成功范式”的，并(bing)不是他(ta)个人的天(tian)才，而是美国在监管松绑、新自由主义(yi)盛行、全球化浪潮冲(chong)击下所形成的时代氛围——一个由两党精英共同塑造、并(bing)最终反噬制造业根基的结构性大环境。韦尔奇并(bing)不是资本主义(yi)的终结者，而是它(ta)裸露出的真相。

撰文/邵鹏

编辑/李永博

校对/王心